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由此可見,即便互聯網時代,傳統零售的多快好省追求也沒改變,且需要取舍。B2B本質就是低頻,怎麽去應對這個本質?就是要在低頻的交易以外創造高頻的服務。

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為什麽我敢貸款,因為你的板子在我的船上,風險鎖定了。出錢和出力都很重要,這就像打遊戲,你沒錢買道具,所以每天打十小時,但也允許別人花1000塊買把刀,一下子增強實力,這都挺公平。正是因為企業的多人決策特點,所以做B2B產品,就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體係”。但計劃無論大小,畢竟是有計劃,這是和C最大的區別。

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中小企業的交易和金融是天生一對的。子母賬戶以外,我們又發現企業還需要平行賬號。

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在這個例子中,我們沒有賺的是資金流的錢,因為我們給這些上遊企業的貸款利率都很低,但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。SaaS鼻祖,美國的salesforce賣的就是商機,幫助中小企業提高商機的轉換能力。

信用等級一定是動態的,芝麻信用是可升可降的。以上四個率做到了,營業收入和交易額是自然的結果。互聯網可以對此進行這樣的顛覆:在煙台包下一個冷庫,然後對商品企業說,你商品入倉,放在這裏多少天我也不收費,但出倉交易成功再收交易費。運輸速度變慢了,但是我們在中間解決了其他問題:原來這個行業的上遊特別缺錢,而且銀行一般不敢貸款。尊敬的彭院長!各位盛景網聯的朋友大家下午好: 我經常說,做B2B就是要有苦逼的心態,2B的精神,在時代的春天做很牛逼的事。阿裏巴巴的創新在於,先不談錢,我給你的是特權,要你的是為平台出力。

隻有大企業才會關注省錢,才能省出利潤。誰的綜合評級分數越高,越能夠獲得推薦。

如何讓客戶去升級打怪,那就要告訴客戶出力比出錢重要。談B2B的本質,實際上就是看它和B2C的本質區別。

交易費怎麽收?蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天,那我們規定,交易成功,我隻收你相當於30天倉儲費的錢。產品或服務是否具有強粘性,難以替代,關鍵取決於滲透率高低,一旦形成高滲透率,這個客戶就很難切換了。

但我們通過對業務流程的梳理,就可以知道哪些地方的成本和價格對應關係,如此就可以在別人收費的地方提供免費,突破壁壘,同時獲得新的盈利方式。分級不是內部的事兒,是要像淘寶一樣,要做顯性分級,讓客戶知道,打明顯標簽。B2C互聯網是這樣,B2B也是一樣。怎麽讓企業給你出力?把自己想幹的事兒,讓客戶幫你幹。

剛才我們講的蘋果、桉板的例子,並不是供應鏈金融,但是我把貨控住了,我做的是貨金融。什麽樣的B2B是成功的?絕對不是那種幫助所有行業企業的,你做不到。

C不一樣,使用、決策、買單是同一人。於是阿裏就增加了賬戶功能,使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集,業務員走了客戶不走;再後來,母賬號有了產品報價審批功能。

我就放那兒了,9個月沒用,後來他們給我打電話,說你一次也沒飛過,要是未來三個月不飛,你就降為金卡了。這樣,老板就可以及時發現業務員是否及時使用了阿裏的賬戶,而業務員也因此變得更加積極使用阿裏的賬戶。

要讓手動地推的業務員能夠分享他拉來客戶終生所產生的利潤,隻有這樣,地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易。不過傳統企業對特權理解不夠,過於喜歡談錢。例子簡單,但它足以說明在互聯網時代,你用一個組織,用一個企業去黏住另一個企業是不可能的。 01B2B是BusinesstoBusiness(企業對企業)+BusinesmantoBusinessman(商人對商人)B2B首要本質是,它不是簡單的企業對企業,而是企業對企業加上商人對商人。

計劃這裏麵有什麽規律呢?據我觀察,就是企業越小計劃越差,計劃越短,企業越大,計劃越長。C很簡單,在淘寶也好,京東也好,基本上是現款現貨,最多現在給你打個白條,跟你談一點消費金融,而且使用消費金融的人實際上比例很少。

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互聯網時代的B2B交易,要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。因為這三樣東西都是高頻的,是可以黏住人的,為什麽它們能黏住人?因為和交易是公司行為不同,社區、資訊和工具,都是商人的行為。

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